Москва: +7 (495) 933-28-28
Санкт-Петербург: +7 (812) 389-55-59
info@cornerstone.ru
cv@cornerstone.ru
  • »
  • »
«Свой» или «чужой»: как сегодня в России чаще нанимают топ-менеджеров

В конкурсах на руководящие должности в крупных российских компаниях сейчас все чаще сталкиваются внешние и внутренние кандидаты. Последние в этой гонке прежде редко доходили до финала. Екатерина Трубникова (Cornerstone) рассказала, почему это изменилось.
Работать над созданием кадрового резерва и системно вести собственных сотрудников вверх по карьерной лестнице — относительно новая для отечественного бизнеса практика. Это всегда было характерно скорее для российских представительств международных компаний, которые в этом плане более «герметичны».

Практика международных компаний

В международных компаниях «выращивание» специалистов «для себя» — широко распространенная практика. Корпоративная политика за рубежом сама по себе всегда подразумевает развитие и рост внутри компании. На выходе работодатели получают руководителя, который:

  • лоялен к компании;
  • хорошо знает бизнес и компанию;
  • является частью действующей корпоративной культуры.
Это значит, что человеку изнутри не нужно проходить через период адаптации.

Кроме того, «живая» система ротации и роста персонала — это одна из самых эффективных составляющих мотивации персонала. Реальные примеры высокоуровневых внутренних назначений вдохновляют коллег на профессиональные подвиги. Когда команда видит возможность профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице, это повышает вовлеченность и производительность сотрудников.

Впрочем, остаться без продвижения в международной компании тоже можно. Но в основном в силу своего собственного нежелания что-то менять в профессиональном плане или по причине личной неэффективности. И в том, и в другом случае и сотруднику, и работодателю есть о чем задуматься. Но это уже другая история.


В любом случае в компании, в которой придерживаются политики выращивания руководителей из числа «своих», у каждого сотрудника есть возможность получить обратную связь от руководства и узнать о своей профессиональной эффективности. Система развития персонала неразрывно связана с системой оценки не только результатов, но и потенциала. А в международных компаниях это обязательная регулярная практика. Сотрудники имеют возможность раз в полгода или год оценить свою эффективность и вместе с руководителем определить зоны развития и планировать свой карьерный путь.

Опыт российского бизнеса

Что же в российских компаниях? Объективно, в этом направлении есть над чем работать, но уже заметно стремление многих российских компаний выстроить внутри грамотную систему оценки и развития персонала.

Сегодня уже в большинстве отечественных компаний в HR-отделах созданы отдельные направления, сотрудники которых отвечают за оценку, развитие и кадровый резерв.

Именно из таких резервов и происходят внутренние назначения, если открываются вакансии. В том числе и на руководящие роли. Вернее, так должно быть. По факту, в российских компаниях HR-специалисты все еще отдают предпочтение найму руководящего состава извне.

На то есть две причины.

1. Наша ментальность. Человеку, родившемуся и выросшему в нашей стране, нередко кажется, что где-то «трава зеленее», а «у соседа лучше».

Компании часто руководствуются убеждением, что для рывка нужна «свежая кровь». Сотрудник извне сможет принести с собой новые практики, другой взгляд, посмотреть на задачу и бизнес-процессы под другим углом, предложить новые идеи для развития компании и лучше справиться с новыми вызовами.

2. Кадровый резерв во многих российских компаниях — это больше идея, чем реально работающий инструмент. Он как бы есть, и его как бы нет. Обусловлено это тем, что высокоуровневые назначения и перестановки в некоторых крупных российских компаниях происходят довольно редко, а это значит, что и первая линейка под руководством — тоже почти константа.

Если компания неповоротлива и консервативна, то сотрудник, попадающий в кадровый резерв, в результате скорее будет демотивирован этим, чем вдохновится. Ведь получается, что сначала его результаты высоко оценили, а потом с этим ничего не произошло — ни через год, ни через два, ни через три. Просто не дали места для продвижения. И если в рамках операционного кадрового резерва еще есть шансы, то в рамках стратегического — никаких. Конечно, такой сотрудник сначала понизит свою результативность, а потом, скорее всего, уйдет в другую компанию. А для кого-то и вовсе инструмент в неравной борьбе: если ты руководитель и хочешь избавиться от подрастающего конкурента — помести его в кадровый резерв.

Чаще всего это касается производственных, промышленных, добывающих, транспортных, логистических компаний.

Тем не менее в общей картине уже не все так печально. Бизнес в стране становится все более динамичным, а российские работодатели все охотнее исследуют и применяют лучшие мировые практики. Да, не все сразу получается, но главное, что это стремление есть, а значит, будет и результат.

Источник: pro.rbc.ru