Опрос предпринимателей: в каких ситуациях стоит возвращать бывших сотрудников?
Сегодня порядка 38% российских компаний просят уволившихся сотрудников вернуться на прежнюю работу. Это в полтора раза выше доковидных показателей, выяснили в SuperJob. Тенденцию подтверждает и встречный опрос работников: 46% из них получали предложения о камбэке, при этом дважды войти в одну воду согласилась лишь треть респондентов. Наиболее распространенными мотивами для возвращения были повышение зарплаты (38%), карьерный рост (13%) и атмосфера в коллективе (11%). Мы решили узнать у руководителей и владельцев компаний, приглашали ли они своих бывших сотрудников вернуться.
Спикеры «Реального времени» ответили на следующие вопросы:
Есть ли в вашей компании практика приглашать на работу ранее уволившихся сотрудников?
Что вас может подтолкнуть к тому, чтобы сделать повторный оффер?
Какой процент сотрудников возвращается и на каких условиях?
Виталий Цыганков генеральный директор ООО «Управляющая компания «Форвард»
В нашей компании существует практика приглашать на работу ранее уволившихся сотрудников. Как правило, они покидают компанию в поисках карьерного роста, если у нас такой возможности на момент их увольнения не имеется. Мы же сохраняем со всеми сотрудниками хорошие отношения, чтобы в будущем, как только появится возможность, предложить им этот рост и место в бренде. Это экономит время и деньги компании, которые были бы потрачены на поиск и обучение нового специалиста. Сотрудник, который вернулся, в свою очередь, не тратит дополнительные силы на прохождение собеседования, адаптацию и продвижение по карьерной лестнице. Он движется горизонтально либо перешагивает на следующую ступень, вместо того, чтобы начинать все сначала.
Около четверти уволившихся специалистов готовы вернуться к нам. Возвращение ранее уволенных сотрудников характерно для разных отделов: производственного, дизайна и разработки коллекции, продаж. Компания привлекает бывших сотрудников для выполнения проектной работы — разработки капсульных коллекций, организации съемок и т. д. Нередко работники магазинов увольняются, но возвращаются обратно в розницу или в отдел продаж на позиции менеджеров по оптовым и корпоративным продажам, менеджеров по развитию франчайзинга.
Ольга Осипова директор по персоналу «ГаражТулс ГК», консультант собственников бизнеса и HR специалистов
Есть ситуации, когда возвращать бывших сотрудников выгодно разумно и очень приветствуется:
1. Вы не смогли улучшить условия талантливого сотрудника, и он ушел — Если ситуация в компании изменилась, и он вам нужен — зовите обратно.
2. Смена неэффективного руководителя — по этой причине компании теряют целые эффективные команды. При смене руководителя они готовы рассмотреть возможность вернуться.
3. Не было возможности обеспечить карьерный рост, и сотрудник ушел — верните, если такая возможность появилась.
4. Этические вопросы, когда с сотрудником поступили несправедливо. Был кейс, когда генеральный директор, не разобравшись в ситуации, уволил менеджера. На следующий день, когда генеральный выяснил, что ошибся — он позвонил сотруднику, извинился и вернул его обратно.
5. Случились форс-мажоры (потеря близких, проблемы со здоровьем и т. д.) — если сотрудник готов после успешного завершения всех дел вернуться к вам и есть такая возможность — прекрасно, смело берите!
Если сотрудник ушел от вас сам без каких-либо существенных изменений в лучшую сторону по деньгам и карьере (не дай бог еще сам просится назад) — я не рекомендую его брать.
Знайте, что к вам возвращаются ради комфорта. Значит там сложнее, а у вас попроще. По статистике моего опыта (я веду консалтинговые проекты 300+ компаний в самых разных сферах) такие «возвращенцы» все равно уходят из компании и во время работы показывают продуктивность хуже, чем было до ухода. Воспринимайте в этом случае ситуацию как шанс найти еще более лучшего специалиста.
Станислав Голоднов руководитель агентства «Акцент на результат»
Бывших сотрудников стоит возвращать в некоторых ситуациях. Нужно смотреть на причину увольнения. Если компания ушла далеко вперед, а человек ленился, не успевал с задачами, не хотел их делать и в итоге ушел, то такого работника возвращать не стоило бы. Но бывает обратная ситуация, когда компания немного притормаживает в своем развитии, а сотрудник идет далеко вперед и в какой-то момент ему становится тесно, и он начинает искать другое место работы, где хочет расти дальше. И в этой ситуации есть вероятность, что и компания за какой-то срок подрастет, может, изменит курс, подтянется, наберет оборот. И тогда специалист, который ушел вперед, получил какие-то новые знания, компетенции, но остался верен своим ценностям, совпадающим с ценностями вашей компании, то потом, когда у вас появляется место, где ему будет уже интересно развиваться и идти дальше, вполне такого сотрудника можно взять к себе снова. Важно чтобы компания и новая должность соответствовала его амбициям и росту.
Бывают ситуации, когда сотрудник меняет свой город проживания, уезжает, возвращается. Если такой специалист на своем месте хотел развиваться, исполнял все точно и в срок, не обманывал, не крал, не подводил, ценности совпадали — его всегда можно взять обратно.
У нас был такой опыт. У нас был дизайнер, мы работали, но по семейным обстоятельствам ему пришлось переехать в другой город. На тот момент удаленная работа еще не рассматривалась. Около двух лет он работал в другом городе, но потом решил вернуться в Казань и написал нам. Мы запросили его портфолио за эти 2 года, чтобы посмотреть развивался ли он. Оно было хорошим, а его мотивация достаточная и, когда открылась вакансия, мы пригласили его на работу, и успешно отработали несколько лет.
Наталия Менохова основатель и руководитель рекрутинговой компании Work&Wolf
Действительно есть практика «экологичного» возвращения бывших сотрудников. Более того, такая возможность иногда даже заранее обговаривается.
2018—2019 годы были пиковыми в настроении «попробовать что-то свое», уйти на фриланс или начать старт-ап небольшой командой единомышленников. Но в 2020—2021-й не все проекты выжили, статистика ИФНС по закрытию ИП побила все возможные антирекорды. А ведь зачастую «на вольные хлеба» уходили не самые слабые сотрудники. И сейчас они возвращаются, набравшись новых навыков, ключевой из которых — нести полную ответственность за результат своей работы и финансовый итог.
Мы формировали отдел продаж в торговой компании и один из менеджеров решил сменить сферу, обучившись новой профессии. Год спустя он обратился к нам же, попросившись именно к тому же работодателю (хотел выяснить ситуацию об открытых вакансиях изнутри, а напрямую сразу постеснялся звонить). Руководитель взял его обратно без долгих пауз на раздумья, но и без каких-либо преференций за ранее пройденный испытательный срок.
То есть расставаясь — не стоит прощаться и жечь мосты. Если прекращение трудовых отношений не является частью «принудительного» увольнения, всегда стоит помнить — спустя время мотивы для совместной работы могут серьезно превосходить стереотип «возвращаться плохая примета».
Максим Жданов генеральный директор IT-компании Smart World
Подобных кейсов у нас нет, людей обратно не приглашали. Обычно перед тем, как уволить, мы даем человеку второй и даже третий шансы, смотрим, как он себя проявит. Если человек не старается себя зарекомендовать, прощаемся.
Всегда оставляем возможность вернуться в компанию, если сотрудник подтянет софт- или хард-скилы. Даем список рекомендаций, что необходимо прокачать.
В Smart World для каждой должности прописаны грейды, а в грейдах требования к профессиональным и гибким навыкам. Рекомендации могут быть разными. Например, для QA-инженера — это навыки технического анализа, проектирования архитектуры, взаимодействия с базой данных, документирования, понимания процесса разработки. Из софтов — стрессоустойчивость, инициативность, умение работать в команде, аналитические способности, правильная реакция на критику, способность к обучению и самодисциплина.
Компания ценит трудолюбивых сотрудников. Если человек способный, не спешим его увольнять, а максимально вкладываемся в развитие. Корпоративный психолог на тренингах подтягивает софты, учит преодолевать тревогу, что необходимо айтишникам при защите своей части работы перед коллегами, дает навыки конструктивного взаимодействия в команде, помогает освоить стрессоустойчивость и продуктивность.
Для прокачки хардов разработаны «Индивидуальные планы развития» (ИПР) с рекомендуемыми курсами и книгами. Компания приобретает все образовательные материалы. Руководитель отдела индивидуально определяет, какие компетенции прокачать конкретному специалисту.
Увольняем мы, как правило, работников, которые не стремятся к профессиональному росту, потому что с ними компания развиваться не сможет. С такими нам не по пути — это противоречит моей внутренней философии как руководителя.
Екатерина Бевзо руководитель проектов Cornerstone
Как правило работодатель с опаской относится к идее возвращать специалиста в покинутое «гнездо».
Хотя такая ситуация не редкость и для обозначения «возвращенцев» даже существует специальный термин — «сотрудник-бумеранг».
Останавливает прежде всего эмоциональный фактор. Руководители часто воспринимают увольнение сотрудника как предательство. Им трудно начать заново доверять такому бумерангу, ведь он может снова «сбежать» в неподходящий момент, особенно в кризисной ситуации.
Поэтому в вопросе о возвращении бывшего сотрудника многое зависит от того, как он покинул компанию — мирно и экологично или подвел команду своим уходом.
Однако в тех случаях, когда работодатель может «смотреть шире» и готов принять специалиста назад, есть много положительных моментов для обеих сторон:
Сотрудник получил новый опыт извне и может привнести что-то новое в компанию. Он сможет свежим взглядом посмотреть на процессы и предложить новые решения, что трудно сделать лояльным сотрудникам, работающим в привычной обстановке много лет.
Также плюсом является экономия на рекрутменте и адаптации. Бумерангу не требуется время на обучение, работодатель знает, какие задачи ему можно поручить.
Возвращение специалистов повышает бренд компании, т. к. свидетельствует о лучших условиях в сравнении с конкурентами.
Главным плюсом я считаю лояльность вернувшегося сотрудника. Возобновление трудовых отношений — это осознанный шаг, и работник чувствует благодарность за оказанный ему кредит доверия. Как правило, такой сотрудник старается оправдать хорошее к себе отношение. На это влияет и некоторое чувство вины, и желание вновь завоевать утраченные позиции.
Плюсов действительно много, поэтому не стоит бояться возвращать ценные кадры «домой».
Перспективным экс-сотрудникам стоит напоминать, что их возвращению будут рады, например звонить раз в полгода — год, и давать понять, что готовы снова работать с ними.
Конкуренты часто переманивают кадры, преувеличивая достоинства новой позиции. В действительности все может оказаться куда менее привлекательным. И обманутый в ожиданиях сотрудник уже хотел бы вернуться назад, поэтому подобные напоминания могут стать триггером для возвращения.
Инна Анисимова генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner
Думаю, что офферы по возвращению сотрудников после пандемии выросли в тех областях, которые в большей степени пострадали от ограничений: гостиничный и ресторанный бизнесы, туризм, авиаперевозки и пр. После снятия локдауна и постепенной адаптации к «ковидной» жизни пришла потребность в возвращении экстренно уволенных сотрудников.
Благодаря финансовой подушке безопасности нам удалось избежать массовых сокращений, поэтому возвращать ушедших сотрудников не пришлось. Хотя у нас есть практика делать контр-оффер, если ценный специалист получил предложение о работе в другой компании.
Владимир Соколов генеральный директор холдинга Black Horse
Думаю, как и любая другая компания, мы стараемся удерживать ценные кадры. Иногда это договоры в одностороннем порядке — хороший специалист просит повышения или прибавку к зарплате. Это позиция Win-win, когда компания оставляет у себя счастливого и полезного сотрудника. Однако не всегда удается найти компромисс и тогда с человеком приходится расставаться. Случается, что спустя время, бывший сотрудник желает вернуться. Здесь важно изучить, прежде всего, человеческие качества. Насколько прежние требования были адекватны и выигрышны для компании. Если человек ставил ультиматум и видел успех сделки только в собственной выгоде, то такой кадр навряд ли вернется в команду.
Однозначно не стоит держать в своей команде некомпетентного и токсичного сотрудника. Если первый впоследствии может вернуться после прохождения обучения, то последнего курсы не исправят. В нашей компании существует программа наставничества. После испытательного срока мы оцениваем человека и если тот еще не готов, предлагаем добрать знания и практику.
Во время кризиса приходилось принимать сложные решения. Мы не могли выплачивать достойную зарплату части высококвалифицированных специалистов. В итоге расставались, не имея права удерживать талантливого сотрудника. Ему предлагают в компании партнера больший оклад, а ты не в силах, ни с профессиональной, ни с моральной точки зрения ответить отказом. К счастью, после преодоления кризиса, большая часть таких кадров возвращалась.
Андрей Ермошкин digital-агентство «Интериум»
У нас в агентстве есть примеры вернувшихся сотрудников. Мы поддерживаем здоровую атмосферу в коллективе и приветствуем их профессиональный рост, но, к сожалению, наша сфера в случае любых кризисов страдает одной из первых, что может стать препятствием для сотрудника, который ощутил свой профессиональный рост и хочет новых задач. В таком случае мы всегда отпускаем человека «на повышение» с хорошими рекомендациями. Неоднократно бывало, что с улучшением экономической ситуации и появлением новых проектов у нас появлялись задачи, интересные бывшим сотрудникам, и мы с радостью принимали их обратно.
Особенность нашей индустрии (digital PR) состоит в том, что крайне важно «чувство плеча», нужно работать с проверенными людьми, с которыми тебе комфортно и на которых можно положиться, поскольку много стресса появляется в процессе работы над проектами, а работа с новичками может приводить к конфузам или «косякам». Нередки ситуации, когда приходится работать в режиме аврала — в таких условиях всегда комфортнее работать с «пристрелянным» человеком, которого ты знаешь.
Тем не менее, несмотря на то, что мы всегда держим двери открытыми, возвращаться в нашу нервную индустрию люди не торопятся, обычно уход из нее связан как раз с желанием радикально сменить деятельность, поэтому нельзя сказать, что истории с камбэком носят массовый характер.
Наталия Нежданова управляющий эксперт сектора машиностроение и технологии рекрутинговой компании Antal Russia
Если оценивать опыт наших клиентов, то подобные случаи хотя и не часто, но все же случаются. При этом жесткий запрет рассматривать бывших сотрудников мы получаем очень редко. Конечно, каждая подобная ситуация индивидуальна, и тут я бы посоветовала компании прежде всего вспомнить, почему сотрудник покинул компанию в первый раз. Была ли это инициатива сотрудника или работодателя. Если это было решение сотрудника, то что побудило его к данному шагу. В моей практике есть несколько примеров успешного камбэка, но нужно учитывать, что в обоих случаях за время, прошедшее между увольнением и новым наймом, существенно поменялась и сама компания-работодатель, и сами сотрудники.
Могу также заметить, что подобные примеры случались и в Antal. Прежде всего подобные решения связаны с тем, что бывший сотрудник хорошо знаком с внутренними процессами и корпоративной культурой компании, следовательно очень быстро может влиться в процесс.
Ольга Водчиц руководитель HR-отдела EdTech-проекта TutorOnline.ru
Возврат сотрудников — это тот случай, где каждая ситуация уникальна. Здесь очень важно, по какой причине сотрудник и компания разошлись и в каких отношениях остались по итогу. По моему опыту, возможен возврат только лояльных сотрудников, которые ушли из-за невозможности роста в рамках компании в определенный момент. Возвращать стоит, если компания готова предложить шаг вверх, карьерный или финансовый, в зависимости от того, по каким причинам ушел сотрудник и какие потребности у компании в данный момент времени. Важная рекомендация для HR-специалистов: возвращайте сотрудников только тогда, когда точно знаете, что компания может предложить сотруднику подходящие условия, иначе сотрудник уйдет быстро и с гораздо меньшей лояльностью. Еще 5 лет назад опыт возврата сотрудников был представлен нечасто. Сейчас, все развивается гораздо быстрее, и, иногда, сотрудники могут уходить, чтобы набраться опыта, а потом со знанием продукта и новыми кейсами возвращаются на более высокие должности.
Роман Горбачев основатель и директор компании «Логомашина»
За все время существования нашей студии было несколько кейсов, когда уволившиеся сотрудники возвращались назад.
Основной причины смены работы сотрудников была установка, что в другой компании им будет комфортнее: уволившиеся желали больше дохода и свободы действий, но меньше ежедневных задач.
Возвращались в компанию те, кому внутренняя культура и специфика работы у нас оказались в итоге ближе: так, несколько лет назад наш дизайнер перешла в крупное брендинговое агентство, а через месяц вернулась обратно. Продажник тоже уходил в большую компанию, но после испытательного срока понял, что продавать брендинг ему гораздо интереснее.
Был и негативный кейс, связанный с возвращением бывшего сотрудника в коллектив. Уволился клиентский менеджер, спустя время он вернулся обратно в компанию. Но через месяц мы приняли решение его окончательно уволить, потому что он так и не смог влиться в коллектив, отказаться от каких-то своих личных претензий.
Раньше я негативно относился к возвращению уволенных сотрудников: мол, ушел и ушел. Но потом осознал, что если человек хочет вернуться, то ему в компании было хорошо. Иногда, чтобы что-то оценить, нужно это сравнить с чем-то принципиально новым.
Я выделил несколько плюсов возвращения уволившихся сотрудников:
1. Если человек решил вернуться, значит, в компании ему комфортно.
2. Вернувшийся сотрудник скорее всего больше не будет искать нового работодателя, а сосредоточится на решении задач компании.
3. Сотрудник уже знаком со внутренней культурой компании, ему не нужно адаптироваться в новом коллективе.
Виктория Вирта предприниматель, бизнес-тренер, руководитель портала «Лица»
Если я вижу, что человек не справляется с какой-то конкретной ролью, но лоялен к компании и хочет развиваться, я обязательно будут искать ему другое место в команде. И методом перебора двух, а иногда и трех вариантов, бывает, что человек оказывается именно так, где и должен быть. Где он на своем месте. Так было и когда я работала в найме как топ-менеджер, и так есть сейчас в моих командах. Например, девочка, которая крайне плохо проявила себя летом как менеджер по продажам и была уволена, оказалась просто идеальным комьюнити-менеджером потом.
Не думаю, что камбэки в моих командах — это норма, скорее редкость. Возможно, один человек из десяти. Обычно прежде, чем уволить, я даю возможность найти себя в других сферах внутри компании. И только если нет подходящего предложения, происходит расставание, а затем, если новая позиция появилась достаточно быстро, — могу снова позвать сотрудника, если считаю, что вот с этим-то он справится. И уж точно я не буду хантить своего бывшего сотрудника у другого предпринимателя, если тот уже вышел на новое место работы, это противоречит моим принципам — не поступать с людьми так, как я не хотела бы, чтобы поступали со мной.
Источник: m.realnoevremya.ru
Есть ли в вашей компании практика приглашать на работу ранее уволившихся сотрудников?
Что вас может подтолкнуть к тому, чтобы сделать повторный оффер?
Какой процент сотрудников возвращается и на каких условиях?
Виталий Цыганков генеральный директор ООО «Управляющая компания «Форвард»
В нашей компании существует практика приглашать на работу ранее уволившихся сотрудников. Как правило, они покидают компанию в поисках карьерного роста, если у нас такой возможности на момент их увольнения не имеется. Мы же сохраняем со всеми сотрудниками хорошие отношения, чтобы в будущем, как только появится возможность, предложить им этот рост и место в бренде. Это экономит время и деньги компании, которые были бы потрачены на поиск и обучение нового специалиста. Сотрудник, который вернулся, в свою очередь, не тратит дополнительные силы на прохождение собеседования, адаптацию и продвижение по карьерной лестнице. Он движется горизонтально либо перешагивает на следующую ступень, вместо того, чтобы начинать все сначала.
Около четверти уволившихся специалистов готовы вернуться к нам. Возвращение ранее уволенных сотрудников характерно для разных отделов: производственного, дизайна и разработки коллекции, продаж. Компания привлекает бывших сотрудников для выполнения проектной работы — разработки капсульных коллекций, организации съемок и т. д. Нередко работники магазинов увольняются, но возвращаются обратно в розницу или в отдел продаж на позиции менеджеров по оптовым и корпоративным продажам, менеджеров по развитию франчайзинга.
Ольга Осипова директор по персоналу «ГаражТулс ГК», консультант собственников бизнеса и HR специалистов
Есть ситуации, когда возвращать бывших сотрудников выгодно разумно и очень приветствуется:
1. Вы не смогли улучшить условия талантливого сотрудника, и он ушел — Если ситуация в компании изменилась, и он вам нужен — зовите обратно.
2. Смена неэффективного руководителя — по этой причине компании теряют целые эффективные команды. При смене руководителя они готовы рассмотреть возможность вернуться.
3. Не было возможности обеспечить карьерный рост, и сотрудник ушел — верните, если такая возможность появилась.
4. Этические вопросы, когда с сотрудником поступили несправедливо. Был кейс, когда генеральный директор, не разобравшись в ситуации, уволил менеджера. На следующий день, когда генеральный выяснил, что ошибся — он позвонил сотруднику, извинился и вернул его обратно.
5. Случились форс-мажоры (потеря близких, проблемы со здоровьем и т. д.) — если сотрудник готов после успешного завершения всех дел вернуться к вам и есть такая возможность — прекрасно, смело берите!
Если сотрудник ушел от вас сам без каких-либо существенных изменений в лучшую сторону по деньгам и карьере (не дай бог еще сам просится назад) — я не рекомендую его брать.
Знайте, что к вам возвращаются ради комфорта. Значит там сложнее, а у вас попроще. По статистике моего опыта (я веду консалтинговые проекты 300+ компаний в самых разных сферах) такие «возвращенцы» все равно уходят из компании и во время работы показывают продуктивность хуже, чем было до ухода. Воспринимайте в этом случае ситуацию как шанс найти еще более лучшего специалиста.
Станислав Голоднов руководитель агентства «Акцент на результат»
Бывших сотрудников стоит возвращать в некоторых ситуациях. Нужно смотреть на причину увольнения. Если компания ушла далеко вперед, а человек ленился, не успевал с задачами, не хотел их делать и в итоге ушел, то такого работника возвращать не стоило бы. Но бывает обратная ситуация, когда компания немного притормаживает в своем развитии, а сотрудник идет далеко вперед и в какой-то момент ему становится тесно, и он начинает искать другое место работы, где хочет расти дальше. И в этой ситуации есть вероятность, что и компания за какой-то срок подрастет, может, изменит курс, подтянется, наберет оборот. И тогда специалист, который ушел вперед, получил какие-то новые знания, компетенции, но остался верен своим ценностям, совпадающим с ценностями вашей компании, то потом, когда у вас появляется место, где ему будет уже интересно развиваться и идти дальше, вполне такого сотрудника можно взять к себе снова. Важно чтобы компания и новая должность соответствовала его амбициям и росту.
Бывают ситуации, когда сотрудник меняет свой город проживания, уезжает, возвращается. Если такой специалист на своем месте хотел развиваться, исполнял все точно и в срок, не обманывал, не крал, не подводил, ценности совпадали — его всегда можно взять обратно.
У нас был такой опыт. У нас был дизайнер, мы работали, но по семейным обстоятельствам ему пришлось переехать в другой город. На тот момент удаленная работа еще не рассматривалась. Около двух лет он работал в другом городе, но потом решил вернуться в Казань и написал нам. Мы запросили его портфолио за эти 2 года, чтобы посмотреть развивался ли он. Оно было хорошим, а его мотивация достаточная и, когда открылась вакансия, мы пригласили его на работу, и успешно отработали несколько лет.
Наталия Менохова основатель и руководитель рекрутинговой компании Work&Wolf
Действительно есть практика «экологичного» возвращения бывших сотрудников. Более того, такая возможность иногда даже заранее обговаривается.
2018—2019 годы были пиковыми в настроении «попробовать что-то свое», уйти на фриланс или начать старт-ап небольшой командой единомышленников. Но в 2020—2021-й не все проекты выжили, статистика ИФНС по закрытию ИП побила все возможные антирекорды. А ведь зачастую «на вольные хлеба» уходили не самые слабые сотрудники. И сейчас они возвращаются, набравшись новых навыков, ключевой из которых — нести полную ответственность за результат своей работы и финансовый итог.
Мы формировали отдел продаж в торговой компании и один из менеджеров решил сменить сферу, обучившись новой профессии. Год спустя он обратился к нам же, попросившись именно к тому же работодателю (хотел выяснить ситуацию об открытых вакансиях изнутри, а напрямую сразу постеснялся звонить). Руководитель взял его обратно без долгих пауз на раздумья, но и без каких-либо преференций за ранее пройденный испытательный срок.
То есть расставаясь — не стоит прощаться и жечь мосты. Если прекращение трудовых отношений не является частью «принудительного» увольнения, всегда стоит помнить — спустя время мотивы для совместной работы могут серьезно превосходить стереотип «возвращаться плохая примета».
Максим Жданов генеральный директор IT-компании Smart World
Подобных кейсов у нас нет, людей обратно не приглашали. Обычно перед тем, как уволить, мы даем человеку второй и даже третий шансы, смотрим, как он себя проявит. Если человек не старается себя зарекомендовать, прощаемся.
Всегда оставляем возможность вернуться в компанию, если сотрудник подтянет софт- или хард-скилы. Даем список рекомендаций, что необходимо прокачать.
В Smart World для каждой должности прописаны грейды, а в грейдах требования к профессиональным и гибким навыкам. Рекомендации могут быть разными. Например, для QA-инженера — это навыки технического анализа, проектирования архитектуры, взаимодействия с базой данных, документирования, понимания процесса разработки. Из софтов — стрессоустойчивость, инициативность, умение работать в команде, аналитические способности, правильная реакция на критику, способность к обучению и самодисциплина.
Компания ценит трудолюбивых сотрудников. Если человек способный, не спешим его увольнять, а максимально вкладываемся в развитие. Корпоративный психолог на тренингах подтягивает софты, учит преодолевать тревогу, что необходимо айтишникам при защите своей части работы перед коллегами, дает навыки конструктивного взаимодействия в команде, помогает освоить стрессоустойчивость и продуктивность.
Для прокачки хардов разработаны «Индивидуальные планы развития» (ИПР) с рекомендуемыми курсами и книгами. Компания приобретает все образовательные материалы. Руководитель отдела индивидуально определяет, какие компетенции прокачать конкретному специалисту.
Увольняем мы, как правило, работников, которые не стремятся к профессиональному росту, потому что с ними компания развиваться не сможет. С такими нам не по пути — это противоречит моей внутренней философии как руководителя.
Екатерина Бевзо руководитель проектов Cornerstone
Как правило работодатель с опаской относится к идее возвращать специалиста в покинутое «гнездо».
Хотя такая ситуация не редкость и для обозначения «возвращенцев» даже существует специальный термин — «сотрудник-бумеранг».
Останавливает прежде всего эмоциональный фактор. Руководители часто воспринимают увольнение сотрудника как предательство. Им трудно начать заново доверять такому бумерангу, ведь он может снова «сбежать» в неподходящий момент, особенно в кризисной ситуации.
Поэтому в вопросе о возвращении бывшего сотрудника многое зависит от того, как он покинул компанию — мирно и экологично или подвел команду своим уходом.
Однако в тех случаях, когда работодатель может «смотреть шире» и готов принять специалиста назад, есть много положительных моментов для обеих сторон:
Сотрудник получил новый опыт извне и может привнести что-то новое в компанию. Он сможет свежим взглядом посмотреть на процессы и предложить новые решения, что трудно сделать лояльным сотрудникам, работающим в привычной обстановке много лет.
Также плюсом является экономия на рекрутменте и адаптации. Бумерангу не требуется время на обучение, работодатель знает, какие задачи ему можно поручить.
Возвращение специалистов повышает бренд компании, т. к. свидетельствует о лучших условиях в сравнении с конкурентами.
Главным плюсом я считаю лояльность вернувшегося сотрудника. Возобновление трудовых отношений — это осознанный шаг, и работник чувствует благодарность за оказанный ему кредит доверия. Как правило, такой сотрудник старается оправдать хорошее к себе отношение. На это влияет и некоторое чувство вины, и желание вновь завоевать утраченные позиции.
Плюсов действительно много, поэтому не стоит бояться возвращать ценные кадры «домой».
Перспективным экс-сотрудникам стоит напоминать, что их возвращению будут рады, например звонить раз в полгода — год, и давать понять, что готовы снова работать с ними.
Конкуренты часто переманивают кадры, преувеличивая достоинства новой позиции. В действительности все может оказаться куда менее привлекательным. И обманутый в ожиданиях сотрудник уже хотел бы вернуться назад, поэтому подобные напоминания могут стать триггером для возвращения.
Инна Анисимова генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner
Думаю, что офферы по возвращению сотрудников после пандемии выросли в тех областях, которые в большей степени пострадали от ограничений: гостиничный и ресторанный бизнесы, туризм, авиаперевозки и пр. После снятия локдауна и постепенной адаптации к «ковидной» жизни пришла потребность в возвращении экстренно уволенных сотрудников.
Благодаря финансовой подушке безопасности нам удалось избежать массовых сокращений, поэтому возвращать ушедших сотрудников не пришлось. Хотя у нас есть практика делать контр-оффер, если ценный специалист получил предложение о работе в другой компании.
Владимир Соколов генеральный директор холдинга Black Horse
Думаю, как и любая другая компания, мы стараемся удерживать ценные кадры. Иногда это договоры в одностороннем порядке — хороший специалист просит повышения или прибавку к зарплате. Это позиция Win-win, когда компания оставляет у себя счастливого и полезного сотрудника. Однако не всегда удается найти компромисс и тогда с человеком приходится расставаться. Случается, что спустя время, бывший сотрудник желает вернуться. Здесь важно изучить, прежде всего, человеческие качества. Насколько прежние требования были адекватны и выигрышны для компании. Если человек ставил ультиматум и видел успех сделки только в собственной выгоде, то такой кадр навряд ли вернется в команду.
Однозначно не стоит держать в своей команде некомпетентного и токсичного сотрудника. Если первый впоследствии может вернуться после прохождения обучения, то последнего курсы не исправят. В нашей компании существует программа наставничества. После испытательного срока мы оцениваем человека и если тот еще не готов, предлагаем добрать знания и практику.
Во время кризиса приходилось принимать сложные решения. Мы не могли выплачивать достойную зарплату части высококвалифицированных специалистов. В итоге расставались, не имея права удерживать талантливого сотрудника. Ему предлагают в компании партнера больший оклад, а ты не в силах, ни с профессиональной, ни с моральной точки зрения ответить отказом. К счастью, после преодоления кризиса, большая часть таких кадров возвращалась.
Андрей Ермошкин digital-агентство «Интериум»
У нас в агентстве есть примеры вернувшихся сотрудников. Мы поддерживаем здоровую атмосферу в коллективе и приветствуем их профессиональный рост, но, к сожалению, наша сфера в случае любых кризисов страдает одной из первых, что может стать препятствием для сотрудника, который ощутил свой профессиональный рост и хочет новых задач. В таком случае мы всегда отпускаем человека «на повышение» с хорошими рекомендациями. Неоднократно бывало, что с улучшением экономической ситуации и появлением новых проектов у нас появлялись задачи, интересные бывшим сотрудникам, и мы с радостью принимали их обратно.
Особенность нашей индустрии (digital PR) состоит в том, что крайне важно «чувство плеча», нужно работать с проверенными людьми, с которыми тебе комфортно и на которых можно положиться, поскольку много стресса появляется в процессе работы над проектами, а работа с новичками может приводить к конфузам или «косякам». Нередки ситуации, когда приходится работать в режиме аврала — в таких условиях всегда комфортнее работать с «пристрелянным» человеком, которого ты знаешь.
Тем не менее, несмотря на то, что мы всегда держим двери открытыми, возвращаться в нашу нервную индустрию люди не торопятся, обычно уход из нее связан как раз с желанием радикально сменить деятельность, поэтому нельзя сказать, что истории с камбэком носят массовый характер.
Наталия Нежданова управляющий эксперт сектора машиностроение и технологии рекрутинговой компании Antal Russia
Если оценивать опыт наших клиентов, то подобные случаи хотя и не часто, но все же случаются. При этом жесткий запрет рассматривать бывших сотрудников мы получаем очень редко. Конечно, каждая подобная ситуация индивидуальна, и тут я бы посоветовала компании прежде всего вспомнить, почему сотрудник покинул компанию в первый раз. Была ли это инициатива сотрудника или работодателя. Если это было решение сотрудника, то что побудило его к данному шагу. В моей практике есть несколько примеров успешного камбэка, но нужно учитывать, что в обоих случаях за время, прошедшее между увольнением и новым наймом, существенно поменялась и сама компания-работодатель, и сами сотрудники.
Могу также заметить, что подобные примеры случались и в Antal. Прежде всего подобные решения связаны с тем, что бывший сотрудник хорошо знаком с внутренними процессами и корпоративной культурой компании, следовательно очень быстро может влиться в процесс.
Ольга Водчиц руководитель HR-отдела EdTech-проекта TutorOnline.ru
Возврат сотрудников — это тот случай, где каждая ситуация уникальна. Здесь очень важно, по какой причине сотрудник и компания разошлись и в каких отношениях остались по итогу. По моему опыту, возможен возврат только лояльных сотрудников, которые ушли из-за невозможности роста в рамках компании в определенный момент. Возвращать стоит, если компания готова предложить шаг вверх, карьерный или финансовый, в зависимости от того, по каким причинам ушел сотрудник и какие потребности у компании в данный момент времени. Важная рекомендация для HR-специалистов: возвращайте сотрудников только тогда, когда точно знаете, что компания может предложить сотруднику подходящие условия, иначе сотрудник уйдет быстро и с гораздо меньшей лояльностью. Еще 5 лет назад опыт возврата сотрудников был представлен нечасто. Сейчас, все развивается гораздо быстрее, и, иногда, сотрудники могут уходить, чтобы набраться опыта, а потом со знанием продукта и новыми кейсами возвращаются на более высокие должности.
Роман Горбачев основатель и директор компании «Логомашина»
За все время существования нашей студии было несколько кейсов, когда уволившиеся сотрудники возвращались назад.
Основной причины смены работы сотрудников была установка, что в другой компании им будет комфортнее: уволившиеся желали больше дохода и свободы действий, но меньше ежедневных задач.
Возвращались в компанию те, кому внутренняя культура и специфика работы у нас оказались в итоге ближе: так, несколько лет назад наш дизайнер перешла в крупное брендинговое агентство, а через месяц вернулась обратно. Продажник тоже уходил в большую компанию, но после испытательного срока понял, что продавать брендинг ему гораздо интереснее.
Был и негативный кейс, связанный с возвращением бывшего сотрудника в коллектив. Уволился клиентский менеджер, спустя время он вернулся обратно в компанию. Но через месяц мы приняли решение его окончательно уволить, потому что он так и не смог влиться в коллектив, отказаться от каких-то своих личных претензий.
Раньше я негативно относился к возвращению уволенных сотрудников: мол, ушел и ушел. Но потом осознал, что если человек хочет вернуться, то ему в компании было хорошо. Иногда, чтобы что-то оценить, нужно это сравнить с чем-то принципиально новым.
Я выделил несколько плюсов возвращения уволившихся сотрудников:
1. Если человек решил вернуться, значит, в компании ему комфортно.
2. Вернувшийся сотрудник скорее всего больше не будет искать нового работодателя, а сосредоточится на решении задач компании.
3. Сотрудник уже знаком со внутренней культурой компании, ему не нужно адаптироваться в новом коллективе.
Виктория Вирта предприниматель, бизнес-тренер, руководитель портала «Лица»
Если я вижу, что человек не справляется с какой-то конкретной ролью, но лоялен к компании и хочет развиваться, я обязательно будут искать ему другое место в команде. И методом перебора двух, а иногда и трех вариантов, бывает, что человек оказывается именно так, где и должен быть. Где он на своем месте. Так было и когда я работала в найме как топ-менеджер, и так есть сейчас в моих командах. Например, девочка, которая крайне плохо проявила себя летом как менеджер по продажам и была уволена, оказалась просто идеальным комьюнити-менеджером потом.
Не думаю, что камбэки в моих командах — это норма, скорее редкость. Возможно, один человек из десяти. Обычно прежде, чем уволить, я даю возможность найти себя в других сферах внутри компании. И только если нет подходящего предложения, происходит расставание, а затем, если новая позиция появилась достаточно быстро, — могу снова позвать сотрудника, если считаю, что вот с этим-то он справится. И уж точно я не буду хантить своего бывшего сотрудника у другого предпринимателя, если тот уже вышел на новое место работы, это противоречит моим принципам — не поступать с людьми так, как я не хотела бы, чтобы поступали со мной.
Источник: m.realnoevremya.ru