Практика примирения медиации в бизнесе.
Как извлекать из конфликтов максимальную пользу
Как извлекать из конфликтов максимальную пользу
В статье расскажу, как извлечь из конфликтов между сотрудниками, топами и владельцами бизнеса максимальную пользу, переведя их в объективное русло. Самый простой способ — пригласить профессионального медиатора. Но есть и другие методы, с помощью которых справитесь с конфликтом самостоятельно. О них расскажу дальше.
Елена Данилова, бизнес-медиатор и стратегический партнер CORNERSTONE
Мы привыкли, что само слово “конфликт” вызывает негативный эмоциональный окрас, однако рациональнее было бы воспринимать любой конфликт как повод для роста. Возможность решать конфликты, не позволяя им уходить в поле взаимных оскорблений и обид, есть далеко не у каждого. Потери могут быть запредельными. И только на уровне конструктивных переговоров и с помощью медиации принимаемые решения остаются в зоне нашего контроля, что позволяет раскрыть весь потенциал конфликта и достичь позитивных договоренностей. Далее расскажу, как этому научиться.
Использовать «Я-позицию» вместо «Ты/Вы-позиции»
На тренингах по переговорам и этикету учат, что самая интересная для человека личность — он сам. Поэтому во время светской беседы, совершении сделки или на переговорах лучше говорить о собеседнике. Это сделает вас в его глазах невероятно привлекательным и образованным.
Но в конфликте все работает наоборот. Важно поймать себя на желании во время ссоры сказать человеку, что ему делать и какой он. Далее необходимо отследить рефлекс использовать «вы-позицию». Вместо этого нужно подумать, как сформулировать свою мысль экологично, рассказав человеку о себе — своих наблюдениях, прогнозах, чувствах. В первом случае высказывание может вызвать сопротивление и агрессию, а значит, вы не сможете ни о чем договориться. Во втором — вы сохраните оппоненту его безопасное пространство и предоставите информацию, возможно, так необходимую для достижения решений.
Пример
Если директора департаментов на каждом совещании поддевают друг друга, “виноватят”, не говоря о собственных взглядах, чувствах и беспокойствах, конфликт департаментов неизбежен. Из-за такой войны руководителей сотрудники не будут единым механизмом идти к общей цели, не будут обращаться к друг другу за помощью, начнут мешать друг другу. Организация от этого только пострадает. Такая конкуренция не будет закалять. В итоге создастся губительный дефицит информации, потому что все важное департаменты будут держать при себе. Из-за этого упадет мотивация работников, что грозит потерей продуктивности и увольнениями.
Отделить факты от интерпретаций и эмоций
Мы часто смешиваем между собой факты, интерпретации и эмоции. Участники конфликта подменяют факты собственными интерпретациями и эмоциями. А они необъективны и часто вовсе могут быть ошибочны.
Пример
Партнеры по бизнесу поссорились из-за совершенной без ведома одного продаже автомобиля фирмы. Он заявляет: «Я не готов мириться с таким вопиющим проявлением неуважения, он знает, что я предпочитал этот автомобиль. Мы что теперь, будем ездить по очереди на оставшемся?» Эту фразу можно разобрать следующим образом: автомобиль, который предпочитал говорящий, продан — это факт; продажа любимого автомобиля расценивается как неуважение — это интерпретация; говорящий испытывает по этому поводу негодование, возмущение — это эмоция. В предложенном кейсе первый бизнесмен обменял автомобиль на лучший и хотел сделать своему деловому другу сюрприз. Однако, после такой импульсивной реакции может быть сложно вернуться к конструктивному диалогу. Это, в свою очередь, может повлечь большие проблемы в управлении фирмой.
Разобраться, какой интерес или потребность стоит за позицией или требованием
Люди озвучивают позицию или выдвигают требование, предполагая таким образом закрыть какую-то потребность или ориентируясь на свои интересы. И переговоры часто останавливаются, если другому участнику переговоров такие условия не подходят. Поиск реальных причин или мотивов таких требований может помочь сдвинуться с мертвой точки.
Пример
Из компании ушел генеральный директор, и два акционера выбирают нового. Один из них отказывается от всех кандидатов, очевидно, придираясь к их опыту. Оказалось, еще несколько лет назад компаньоны договорились в будущем назначить на эту должность дочь первого акционера, и она как раз через пару месяцев заканчивает обучение за границей. Только у них с дочерью натянутые отношения, чем акционер не стал делиться, пытаясь выиграть время до ее приезда и надеясь на перемирие. Зная это, товарищи могли бы рассмотреть кого-то из действующих сотрудников на временное управление или в принципе обсудить — насколько актуальна прежняя договоренность спустя столько лет.
конец примера
Использовать вопросы вместо утверждений
Вопросы позволят вам больше узнать о человеке и его интересах — возможно, вы сможете предложить ему решение, которое не приходило ему в голову. Взгляд со стороны всегда помогает взглянуть на ситуацию по-новому. К тому же, таким образом сможете заставить оппонента осознать, что он, возможно, неправ.
Пример
Например, как только менеджеру M&A хочется сказать финансовому директору: «Ты подписал провальную для нас сделку!», следует сначала подумать о том, что им двигало. Менеджер может задать вопрос, какими критериями он руководствовался, в чем была необходимость подписывать сделку, не обсудив это с менеджером? Какие есть аргументы в пользу сделки, которые менеджеру неизвестны? Прояснение ситуации может дать необходимые аргументы. Возможно, менеджер понял бы реальный потенциал этого поступка. А может быть, наоборот, финансовый директор поймет свою ошибку и сможет ее признать. Так они сохранят контроль над ситуацией и возможность действовать сообща.
конец примера
Обратиться к профессиональному медиатору
Как бы хорошо вы ни освоили эти техники, вы живой человек. Порой сложно, находясь в конфликтной ситуации, контролировать все сказанное или сдерживать эмоции. И не всегда это нужно. Проявите коммерческую осведомленность и пригласите медиатора оказать содействие в выходе из конфликтной ситуации.
Пример
Представим крупную АПК компанию. Происходит конфликт между руководителем ИТ-подразделения, ответственным за стратегию отрасли, назовем его Константин, и не подчиненным ему сотрудником, Игорем, де-факто разработавшим эту стратегию на 70 процентов по просьбе прямого руководителя.
Константин — редкий кадр, и его не могут потерять, хотя он сложный в коммуникации. Игорь работает к компании давно, по оценкам коллег он самый командный человек. Константин и Игорь начали ругаться на глазах у подрядчиков, чем вызвали у них недоверие и желание закончить совместную работу.
HR-директор пригласил медиатора для решения конфликта, так как своими силами решить его не удалось. Медиатор помог найти личностные мотивы у сотрудников и согласовать их интересы. Игорю повысили зарплату, а у Константина сняли опасения, что его «подсидят». Медиатор помог сохранить коллектив — если бы ушёл Игорь, то за ним бы ушли и другие сотрудники.
Трудно представить себе решение данного конфликта без посредника, так как в компании все сотрудники поделились на два лагеря. Личностные мотивы сотрудники были готовы озвучить только третьему лицу — они боялись их озвучить внутри компании.
Нейтральный посредник организует процесс таким образом, чтобы вы могли посмотреть на ситуацию с новых сторон. Будучи не заинтересованным в самом споре, такой эксперт может своевременно поменять русло диалога, подобрать правильные вопросы, спросить от своего лица то, что участники не решаются узнать сами. В процедуре медиации участники способны разобраться в разногласиях, преодолеть противоречия и восстановить отношения на своих собственных условиях.
Насколько распространена медиация в мире
Человечество уже столкнулось с кризисом выстраивания долгосрочных отношений. По статистике управление конфликтом является наиболее востребованным навыком руководителей. В Европе и США использование медиации является само собой разумеющимся и без нее невозможно представить себе повседневное управление конфликтом. Между тем, в России технология все еще не распробована — некоторые участники не знают о ее существовании, либо заблуждаются насчет того, как и когда она может быть использована.
Источник: e.hr-director.ru
Елена Данилова, бизнес-медиатор и стратегический партнер CORNERSTONE
Мы привыкли, что само слово “конфликт” вызывает негативный эмоциональный окрас, однако рациональнее было бы воспринимать любой конфликт как повод для роста. Возможность решать конфликты, не позволяя им уходить в поле взаимных оскорблений и обид, есть далеко не у каждого. Потери могут быть запредельными. И только на уровне конструктивных переговоров и с помощью медиации принимаемые решения остаются в зоне нашего контроля, что позволяет раскрыть весь потенциал конфликта и достичь позитивных договоренностей. Далее расскажу, как этому научиться.
Использовать «Я-позицию» вместо «Ты/Вы-позиции»
На тренингах по переговорам и этикету учат, что самая интересная для человека личность — он сам. Поэтому во время светской беседы, совершении сделки или на переговорах лучше говорить о собеседнике. Это сделает вас в его глазах невероятно привлекательным и образованным.
Но в конфликте все работает наоборот. Важно поймать себя на желании во время ссоры сказать человеку, что ему делать и какой он. Далее необходимо отследить рефлекс использовать «вы-позицию». Вместо этого нужно подумать, как сформулировать свою мысль экологично, рассказав человеку о себе — своих наблюдениях, прогнозах, чувствах. В первом случае высказывание может вызвать сопротивление и агрессию, а значит, вы не сможете ни о чем договориться. Во втором — вы сохраните оппоненту его безопасное пространство и предоставите информацию, возможно, так необходимую для достижения решений.
Пример
Если директора департаментов на каждом совещании поддевают друг друга, “виноватят”, не говоря о собственных взглядах, чувствах и беспокойствах, конфликт департаментов неизбежен. Из-за такой войны руководителей сотрудники не будут единым механизмом идти к общей цели, не будут обращаться к друг другу за помощью, начнут мешать друг другу. Организация от этого только пострадает. Такая конкуренция не будет закалять. В итоге создастся губительный дефицит информации, потому что все важное департаменты будут держать при себе. Из-за этого упадет мотивация работников, что грозит потерей продуктивности и увольнениями.
Отделить факты от интерпретаций и эмоций
Мы часто смешиваем между собой факты, интерпретации и эмоции. Участники конфликта подменяют факты собственными интерпретациями и эмоциями. А они необъективны и часто вовсе могут быть ошибочны.
Пример
Партнеры по бизнесу поссорились из-за совершенной без ведома одного продаже автомобиля фирмы. Он заявляет: «Я не готов мириться с таким вопиющим проявлением неуважения, он знает, что я предпочитал этот автомобиль. Мы что теперь, будем ездить по очереди на оставшемся?» Эту фразу можно разобрать следующим образом: автомобиль, который предпочитал говорящий, продан — это факт; продажа любимого автомобиля расценивается как неуважение — это интерпретация; говорящий испытывает по этому поводу негодование, возмущение — это эмоция. В предложенном кейсе первый бизнесмен обменял автомобиль на лучший и хотел сделать своему деловому другу сюрприз. Однако, после такой импульсивной реакции может быть сложно вернуться к конструктивному диалогу. Это, в свою очередь, может повлечь большие проблемы в управлении фирмой.
Разобраться, какой интерес или потребность стоит за позицией или требованием
Люди озвучивают позицию или выдвигают требование, предполагая таким образом закрыть какую-то потребность или ориентируясь на свои интересы. И переговоры часто останавливаются, если другому участнику переговоров такие условия не подходят. Поиск реальных причин или мотивов таких требований может помочь сдвинуться с мертвой точки.
Пример
Из компании ушел генеральный директор, и два акционера выбирают нового. Один из них отказывается от всех кандидатов, очевидно, придираясь к их опыту. Оказалось, еще несколько лет назад компаньоны договорились в будущем назначить на эту должность дочь первого акционера, и она как раз через пару месяцев заканчивает обучение за границей. Только у них с дочерью натянутые отношения, чем акционер не стал делиться, пытаясь выиграть время до ее приезда и надеясь на перемирие. Зная это, товарищи могли бы рассмотреть кого-то из действующих сотрудников на временное управление или в принципе обсудить — насколько актуальна прежняя договоренность спустя столько лет.
конец примера
Использовать вопросы вместо утверждений
Вопросы позволят вам больше узнать о человеке и его интересах — возможно, вы сможете предложить ему решение, которое не приходило ему в голову. Взгляд со стороны всегда помогает взглянуть на ситуацию по-новому. К тому же, таким образом сможете заставить оппонента осознать, что он, возможно, неправ.
Пример
Например, как только менеджеру M&A хочется сказать финансовому директору: «Ты подписал провальную для нас сделку!», следует сначала подумать о том, что им двигало. Менеджер может задать вопрос, какими критериями он руководствовался, в чем была необходимость подписывать сделку, не обсудив это с менеджером? Какие есть аргументы в пользу сделки, которые менеджеру неизвестны? Прояснение ситуации может дать необходимые аргументы. Возможно, менеджер понял бы реальный потенциал этого поступка. А может быть, наоборот, финансовый директор поймет свою ошибку и сможет ее признать. Так они сохранят контроль над ситуацией и возможность действовать сообща.
конец примера
Обратиться к профессиональному медиатору
Как бы хорошо вы ни освоили эти техники, вы живой человек. Порой сложно, находясь в конфликтной ситуации, контролировать все сказанное или сдерживать эмоции. И не всегда это нужно. Проявите коммерческую осведомленность и пригласите медиатора оказать содействие в выходе из конфликтной ситуации.
Пример
Представим крупную АПК компанию. Происходит конфликт между руководителем ИТ-подразделения, ответственным за стратегию отрасли, назовем его Константин, и не подчиненным ему сотрудником, Игорем, де-факто разработавшим эту стратегию на 70 процентов по просьбе прямого руководителя.
Константин — редкий кадр, и его не могут потерять, хотя он сложный в коммуникации. Игорь работает к компании давно, по оценкам коллег он самый командный человек. Константин и Игорь начали ругаться на глазах у подрядчиков, чем вызвали у них недоверие и желание закончить совместную работу.
HR-директор пригласил медиатора для решения конфликта, так как своими силами решить его не удалось. Медиатор помог найти личностные мотивы у сотрудников и согласовать их интересы. Игорю повысили зарплату, а у Константина сняли опасения, что его «подсидят». Медиатор помог сохранить коллектив — если бы ушёл Игорь, то за ним бы ушли и другие сотрудники.
Трудно представить себе решение данного конфликта без посредника, так как в компании все сотрудники поделились на два лагеря. Личностные мотивы сотрудники были готовы озвучить только третьему лицу — они боялись их озвучить внутри компании.
Нейтральный посредник организует процесс таким образом, чтобы вы могли посмотреть на ситуацию с новых сторон. Будучи не заинтересованным в самом споре, такой эксперт может своевременно поменять русло диалога, подобрать правильные вопросы, спросить от своего лица то, что участники не решаются узнать сами. В процедуре медиации участники способны разобраться в разногласиях, преодолеть противоречия и восстановить отношения на своих собственных условиях.
Насколько распространена медиация в мире
Человечество уже столкнулось с кризисом выстраивания долгосрочных отношений. По статистике управление конфликтом является наиболее востребованным навыком руководителей. В Европе и США использование медиации является само собой разумеющимся и без нее невозможно представить себе повседневное управление конфликтом. Между тем, в России технология все еще не распробована — некоторые участники не знают о ее существовании, либо заблуждаются насчет того, как и когда она может быть использована.
Источник: e.hr-director.ru